La Historia Sin Contar: Como el iPhone Arrasó con la Industria Inalámbrica

El demo no iba bien. De nuevo.

Era tarde en una mañana del otoño de 2006. Casi un año antes, Steve Jobs había encomendado a cerca de 200 de los mejores ingenieros de Apple la creación del iPhone. Aún ahí, en la sala de juntas de Apple, era claro que el prototipo todavía era un desastre. No solo tenía errores, simplemente no funcionaba. El teléfono constantemente cortaba las llamadas, la batería dejaba de cargar antes de que estuviera llena, datos y aplicaciones rutinariamente se volvieron corruptas e inusables. La lista de problemas parecía interminable. Al final del demo, Jobs ordenó a la docena de personas en la sala con una mirada de altura y dijo “Todavía no tenemos un producto”.

El efecto era mucho mas aterrador que uno de los berrinches patentados de Jobs. Cuando el jefe de Apple le gritó a su staff, fue de miedo pero familiar. Esta vez, su relativa calma fue enervante. “Fue una de las pocas veces en Apple que me dio calofríos” dice alguien que estaba en la reunión.

Las consecuencias eran serias. El iPhone tenía que ser la pieza central de Apple en la convención anual de Macworld, programada para unos meses adelante. Desde su regreso a Apple en 1997, Jobs había usado el evento como un escaparate para lanzar sus más grandes productos, y los pendientes de Apple esperaban otro anuncio dramático. Jobs ya había admitido que Leopard -la nueva versión del sistema operativo de Apple- sería retrasado. Si el iPhone no estaba listo a tiempo, Macworld sería una decepción, los críticos de Jobs se aprovecharían y el precio de las acciones de Apple podría sufrir.

¿Y que pensaría AT&T? después de año y medio de negociaciones secretas, Jobs había finalmente negociado términos con la división inalámbrica del gigante de telecomunicaciones (Cingular en ese tiempo) a ser el proveedor del iPhone. En retorno por 5 años de exclusividad, apenas 10 % de las ventas del iPhone en tiendas AT&T, y una delgada rebanada de las ventas de iTunes, AT&T le había dado a Jobs poder sin precedentes. Había persuadido a AT&T de gastar millones de dólares y miles de horas-hombre para crear una nueva característica, el llamado Correo de Voz Visual, y para reinventar el proceso de contrato en tienda consumidor de tiempo. También había discutido un arreglo único de compartir ganancias, juntando solamente USD $10 al mes por cada cuenta de cliente con AT&T. Encima de eso, Apple retendría control completo sobre el diseño, la manufactura, y el mercadeo del iPhone. Jobs había hecho lo impensable: sacar un buen arreglo de uno de los mas grandes jugadores en la establecida industria inalámbrica. Ahora, lo menos que podía hacer era cumplir con sus plazos.

Para aquellos trabajando en el iPhone, los siguientes tres meses sería los más estresantes de sus carreras. Discusiones a gritos serían rutina en los pasillos. Ingenieros, agotados de sesiones de toda la noche programando, abandonaron, solo para regresar días más tarde después de recuperar el sueño. Un administrador de producto azotó la puerta de su oficina tan fuerte que la chapa se dobló encerrándola; le tomó a los colegas más de una hora y algunos bien dados golpes con un bat de aluminio para liberarla.

Pero al final del empujón, semanas antes de Macworld, Jobs tenía un prototipo para enseñar a los ejecutivos en AT&T. A mediados de diciembre, se reunió con el jefe de la operadora Stan Sigman en una suite del Four Seasons Hotel en Las Vegas. Le presumió la brillante pantalla del iPhone, su poderoso navegador Web, su encantadora interfaz. Sigman, un texano reservado exigente con las tradiciones conservadoras de la ingeniería que abundan en las grandes compañías de América, estaba extrañamente efusivo, llamando al iPhone “el mejor dispositivo que jamás he visto” (detalles de esto y otros momentos claves en la creación del iPhone fueron proporcionados por gente con conocimiento de los eventos. Apple y AT&T no hacen comentarios sobre estas reuniones o los términos específicos de la relación).

Seis meses más tarde, en Junio 29 de 2007 el iPhone salió a la venta. En la prensa los analistas especulaban que los consumidores adquirirían 3 millones de unidades para finales de 2007, volviéndose el más rápido smartphone en venderse de todos los tiempos. También es discutiblemente el dispositivo más rentable de Apple. Las ganancias netas estimadas son de USD $80 por cada iPhone de USD $399 vendido, sin contar los USD $240 que gana por cada contrato con AT&T de dos años que un usuario del iPhone firma. Mientras tanto, cerca del 40% de los compradores del iPhone son nuevos en las filas de AT&T, y el iPhone ha triplicado el volumen de tráfico de datos en ciudades como Nueva York y San Francisco.

Pero tan importante como el iPhone ha sido para las fortunas de Apple y AT&T, su impacto real está en la estructura de la industria de telefonía móvil de $ 11 MMDD al año. Por décadas, los proveedores inalámbricos han tratado a los fabricantes como esclavos, usando el acceso a sus redes como extorsión para dictar que teléfonos serán construidos, cuanto costarán y que características estarán disponibles en ellos. Los dispositivos fueron vistos como baratas, desechables tentaciones, masivamente subsidiados para atrapar suscriptores y encerrarlos para usar los servicios propietarios del proveedor. Pero el iPhone irrumpió ese balance de poder. Los proveedores están aprendiendo que el teléfono correcto -incluso uno costoso- puede atraer clientes y traer ganancias. Ahora en la búsqueda de un contrato parecido al de Apple, cada fabricante esta compitiendo por crear un teléfono que los clientes amarán, en lugar de uno que los proveedores aprueben. “el iPhone ya esta cambiando la manera en que los proveedores y los fabricantes se comportan” dice Michael Olson, un analista de seguridad en Piper Jaffray.

En 2002, poco despues de que el primer iPod fuera lanzado, Jobs empezó a pensar acerca de desarrollar un teléfono. El vio millones de Americanos cargando diferentes teléfonos, BlackBerrys, y -ahora- reproductores MP3; naturalmente, los consumidores preferirían solo un dispositivo. También vio futuro en donde teléfonos celulares y dispositivos de correo electrónico móviles tendrían más características, eventualmente compitiendo con el dominio del iPod como reproductor musical. Para proteger su nueva linea de producto, Jobs sabía que necesitaría eventualmente aventurarse en el mundo inalámbrico.

Si la idea era obvia, los obstáculos también. Las redes de datos eran lentas y no estaban listas para un dispositivo de lleno con Internet. Un iPhone requeriría que Apple creara un completamente nuevo sistema operativo. El SO del iPod no era suficientemente sofisticado para manejar redes complicadas o gráficos, e incluso una versión reducida de OS X sería demasiado para que un chip de teléfono celular lo manejara. Apple enfrentaría fuerte competencia también. En 2003, los consumidores se habían decantado por el Palm Treo 600, que combinaba un teléfono, PDA y BlackBerry en un pequeño paquete. Eso probaba que había demanda por un dispositivo de convergencia, pero también había alzado la marca para los ingenieros de Apple.

Entonces estaban los proveedores inalámbricos. Jobs sabía que ellos dictaban que construir y como construirlo y que ellos trataban al hardware como poco mas que un vehículo para llevar a los usuarios a sus redes. Jobs, un notable obsesionado controlador, no iba a dejar que un grupo de ejecutivos -que el mismo llamará “orificios”- le dijeran como diseñar su teléfono.

Para 2004 el negocio del iPod de Apple se había vuelto más importante y más vulnerable que nunca. El iPod lograba 16% de las ganancias de la compañía, pero con teléfonos 3G ganando popularidad, teléfonos Wi-Fi aproximándose, el precio del almacenamiento cayendo y las tiendas de música rivales proliferando, su posición de largo plazo como el dispositivo de música dominante parecía correr riesgo.

Entonces ese verano, mientras públicamente negó que fabricaría un teléfono Apple, Jobes estuvo trabajando su entrada en la industria de la telefonía móvil. en un esfuerzo para evitar a los proveedores se acercó a Motorola. Parecía un arreglo fácil: el fabricante de dispositivos había lanzado el salvajemente popular RAZR, y Jobs conocía a Ed Zander, CEO de Motorola en ese entonces, desde sus días como ejecutivo en Sun Microsystems. Un trato permitiría a Apple concentrarse en desarrollar el software musical, mientras Motorola y el proveedor, Cingular, podrían enfocarse en los complicados detalles del hardware.

Por supuesto, el plan de Jobs asumía que Motorola produciría un digno sucesor del RAZR, pero pronto se volvió claro que esto no pasaría. Las tres compañías discutieron sobre prácticamente todo - como se pondrían las canciones en el teléfono, cuanta música se podría almacenar, incluso como se mostraría el nombre de cada compañía. Y cuando los primeros prototipos salieron a finales de 2004, surgió otro problema: el articulo por sí mismo era feo.

Jobs develó el ROKR en septiembre de 2005 con su característico aplomo, describiéndolo como “un iPod Shuffle en tu teléfono”. Pero Jobs seguramente sabía que tenía un fiasco en sus manos; los consumidores por su parte, lo odiaron. El ROKR - que no podía descargar música directamente y sólo podía tener 100 canciones- rápidamente se volvió representante de todo lo que estaba mal en la industria inalámbrica americana, el engendro de un desastre de conflicto de intereses para quienes el consumidor era un segundo plano. Wired resumió esta decepción en noviembre de 2005 con “¿Tú llamas a esto el teléfono del futuro?”

Aún cuando el ROKR salió a producción, Jobs se dio cuenta de que tendría que construir su propio teléfono. En Febrero de 2005, se reunió con Cingular para conversar sobre una unión libre de Motorola. En la reunión ultrasecreta en un hotel de Manhattan, Jobs dejó entrever sus planes ante un puñado de ejecutivos de Cingular, incluido Sigman. (Cuando AT&T adquirió Cingular en diciembre de 2006, Sigman continuó como presidente de la división inalámbrica). Jobs dio un mensaje de tres partes a Cingular: Apple tenía la tecnología para construir algo realmente revolucionario, “años luz adelante de cualquier cosa”. Apple estaba prepara para comprar minutos inalámbricos al por mayor y convertirse en un proveedor por sí mismo.

Jobs tenia razón en su confianza. Los ingenieros de hardware de Apple habían gastado cerca de un año trabajando en tecnología de pantalla táctil para TabletPC y lo habían convencido de que podrían construir una interfaz similar para un teléfono. Además, gracias al lanzamiento del chip ARM11, los procesadores de teléfonos celulares eran por fin suficientemente rápidos y eficientes para soportar un dispositivo que combinara la funcionalidad de un teléfono, una computadora y un iPod. Y los minutos inalámbricos se habían vuelto suficientemente baratos que Apple podría revenderlos a consumidores; compañias como Virgin así lo estaban haciendo.

Sigman y su equipo inmediatamente fueron tomados por la noción del iPhone. La estratégia de Cingular, como la de otros proveedores, buscaba que los consumidores usaran sus teléfonos móviles más y más para acceso Web. El mercado de la voz estaba desapareciendo, la guerra de los precios reducía los márgenes. El iPhone, con su prometida habilidad para descargar música y video y navegar por internet a velocidades de Wi-Fi, podría incrementar el numero de consumidores de datos. Y datos, no voz, era donde los márgenes eran amplios.

Además, el equipo de Cingular podía ver que el modelo de negocios de lo inalámbrico tenía que cambiar. Los proveedores se habían acostumbrado a tratar sus redes como recursos preciosos, y los dispositivos como materia sin valor. Esta estratégia les había servido bien. Subsidiando la compra de teléfonos baratos, los proveedores hicieron fácil la suscripción de nuevos clientes - y estar envueltos en contratos de largo plazo que aseguraran una corriente confiable de ganancias. Pero el acceso inalámbrico no era ya un lujo; se había vuelto una necesidad. El reto más grande que enfrentaban los proveedores no era encontrar clientes nuevos, sino robarlos de otros. Simplemente sobornando clientes con dispositivos baratos no iba a funcionar. Sigman y su equipo querían ofrecer dispositivos que todos deben tener que no estuvieran disponibles en otras redes. ¿Quién mejor para crear uno que Jobs?

Para Cingular, las ambiciones de Apple eran tormentosas y estresantes. Una agradable relación con el creador del iPod traería sex appel a la marca de la compañía. Y cualquier otro proveedor seguramente firmaría con Jobs si Cingular declinaba -Jobs dejó en claro que el vendería su idea a cualquiera que escuchara. Pero ningún proveedor le había dado a nadie la flexibilidad y el control que Jobs quería, y Sigman sabía que tendría problemas persuadiendo a sus compañeros ejecutivos y miembros de la junta para aprobar un trato como el que Jobs propuso.

Sigman tenía razón. Las negociaciones tomaron más de un año, con Sigman y su equipo repetidamente cuestionándose si estarían cediendo mucho terreno. En algún punto, Jobs se reunió con algunos ejecutivos de Verizon quienes rápidamente lo rechazaron. Era difícil culparlos. Por años, las compañías telefónicas habían cobrado a clientes y proveedores por usar y vender servicios sobre sus redes propietarias. Dando mucho control a Jobs, Cingular arriesgaba su alabada - y costosa - red a convertirse en un “tubo idiota”, un mero conducto de contenido más que la fuente de ese contenido. El equipo de Sigman le hizo a Apple una apuesta sencilla: El iPhone resultaría en un repentino impulso de tráfico de datos que más que compensaría por cualquier ganancia perdida en los buenos tratos.

Jobs no podía esperar para afinar detalles del trato para que funcionara. Cerca de Día de Gracias de 2005, ocho meses antes de que el arreglo final fuera firmado, él instruyó a sus ingenieros para que trabajaran a toda velocidad en el proyecto. Y si las negociaciones con Cingular eran difíciles, éstas eran simples comparadas con los desafíos de ingeniería y diseño que Apple enfrentó. Para empezar, estaba la idea de que sistema operativo usar. Desde 2002, cuando la idea de un teléfono de Apple comenzó, los chips portátiles habían crecido hasta ser más capaces y teóricamente soportar algunas versiones del famoso Macintosh OS. Pero sería necesario que fuera radicalmente recortado y re-escrito; un SO de iPhone debería ser solo de unos pocos cientos de megabytes, apenas un décimo de OS X.

Antes de que pudieran empezar a diseñar el iPhone, Jobs y sus más altos ejecutivos habían decidido como resolver este problema. Los ingenieros miraron cuidadosamente a Linux, que ya había sido reescrito para uso en teléfonos móviles, pero Jobs rehusó usar el software de otros. Construyeron el prototipo de un teléfono, dentro de un iPod, que usaba el clickwheel como un marcador, pero sólo podría seleccionar y marcar números - no navegar la Web- Así, en principios de 2006, justo cuanto los ingenieros de Apple estaban terminando su esfuerzo de un año para lograr que OS X trabajara en chips Intel, Apple comenzó el proceso de re-escribir OSX de nuevo para el iPhone.

La conversación de cual sistema operativo usar era al menos una a la que todos los altos ejecutivos de Apple eran familiares. Ellos eran los menos preparados para discutir las complejidades del mundo de telefonía móvil: cosas como diseño de antena, radiación de radio frecuencias y simulaciones de redes. Para asegurar que la pequeña antena del iPhone hiciera su trabajo eficientemente, Apple gastó millones comprando y ensamblando cuartos de prueba especiales equipados con robots. Para asegurar que el iPhone no generara demasiada radiación, Apple construyó modelos de cabezas humanas - completamente con resina para simular la densidad del cerebro- y midió los efectos. Para predecir el comportamiento del iPhone en una red, los ingenieros de Apple compraron cerca de una docena de simuladores de radio frecuencia del tamaño de servidores por millones de dólares cada uno. Incluso la experiencia de Apple diseñando pantallas para iPod no ayudo a la compañía a diseñar la pantalla del iPhone, como Jobs descubrió mientras portaba un prototipo en su bolsillo: para minimizar los rayones, la pantalla táctil necesitaba esta hecha de vidrio, no de plástico duro como el iPod. Un infiltrado estima que Apple gastó aproximadamente USD $150 millones construyendo el iPhone.

A pesar de todo, Jobs mantuvo al más alto nivel el secreto. Internamente, el proyecto fue conocido como P2, abreviatura de Purple 2 (el abandonado proyecto del iPod teléfono fue llamado Purple 1). Los equipos fueron divididos y separados a lo largo del campus de Apple en Cupertino, California. Cuando los ejecutivos de Apple viajaban a Cingular, se registraban como empleados de Infineon, la compañía que Apple usaba para fabricar el transmisor del teléfono. Incluso los equipos de hardware y software del iPhone fueron separados: ingenieros de hardware trabajaban en circuitos que estaban cargados con falso software, mientras ingenieros de software trabajaban con tablas de circuitos en cajas de madera. Pare enero de 2007 cuando Jobs anunció el iPhone en Macworld, solo alrededor de 30 personas de los más altos niveles habían visto el proyecto.

El saludo de hosanna del iPhone era tan abrumador que era fácil ignorar sus imperfecciones. El precio inicial de USD$599 era muy alto (ahora ha sido bajado a USD $399). El teléfono va sobre la lenta red EDGE de AT&T. Los usuarios no pueden buscar correos electrónicos o grabar video. El navegador no corre programas hechos en Java o Flash. Pero nada de eso importó. El iPhone rompió la estructura céntrica de la industria inalámbrica y desbloqueó un mar de beneficios para los consumidores, desarrolladores y fabricantes - y potencialmente a las compañías telefónicas mismas. Los consumidores tienen un dispositivo fácil de usar. Y, como con la llegada de la PC, el iPhone esta encendiendo una ola de desarrollo que lo hará incluso más poderoso. En febrero, Jobs lanzará un kit de desarrollo para que cualquiera pueda escribir programas para el dispositivo.

Los fabricantes, mientras tanto, disfrutan nuevo poder de negociación con las compañías telefónicas con las que han hecho negocios por décadas. Compañías telefónicas que han visto a AT&T comerse sus clientes, están apurándose para encontrar un dispositivo competidor, y aparentemente están dispuestos a renunciar a algo de autoridad para conseguirlo. Los fabricantes tendrán más control sobre lo que producen; los usuarios tendrán más influencia sobre que se construye.

Desarrolladores de aplicaciones están esperando tener más oportunidades mientras los operadores inalámbricos empiezan a mostrar signos de abandonar su acercamiento cerrado para atrapar clientes. T-Mobile y Sprint han firmado acuerdos con Android de Google, un sistema operativo que hace fácil a desarrolladores independientes crear aplicaciones móviles. Verizon, uno de los operadores telefónicos más intransigentes, declaró en noviembre que abriría su red para usar con cualquier dispositivo compatible. AT&T hizo un anuncio similar días después.

Eventualmente esto resultará en una completamente nueva experiencia inalámbrica, en donde las aplicaciones funcionarán en cualquier red con cualquier dispositivo. Dentro de un tiempo, dará al mundo inalámbrico algo de la flexibilidad y funcionalidad del internet. Pareciera que las pesadillas de los operadores telefónicos se han vuelto realidad, que el iPhone ha dado el poder a los clientes, desarrolladores y en otras palabras, el mismo desarrollo que los operadores temieron por tanto tiempo puede probar ser exactamente lo que ellos necesitaban. Necesitaban que Steve Jobs les enseñara eso.